In Zeiten des Home Office und der Remote Work ist Digitale Führung in aller Munde. Dazu gehört eine Menge Vertrauen auf allen Seiten und der Wille zum Trial and Error. Wir betrachten die wichtigsten Aspekte, die Digital Leadership mit sich bringt.
Von der Einzelleistung zum Teamergebnis – Industrialisierung vs. Digitalisierung
Im letzten Jahrhundert, dem der Industrialisierung, stand in der Arbeitswelt der/die einzelne Mitarbeiter:in und seine/ihre Leistung als Einzelperson im Mittelpunkt. Diese Leistung musste koordiniert bzw. verwaltet werden. Aus diesen zu verwaltenden Einzelleistungen entstand ein Mehrwert, der dann immer weniger ausschöpfbar wurde. Der Leistungsgewinn im Jahrhundert der Digitalisierung ergibt sich jedoch aus den innovativen Ideen von zusammenarbeitenden Teams, auf die sich die digitale Führung nun konzentrieren und optimieren muss – in einer VUCA-Welt.
Das Akronym „VUCA“-Welt ist bekannt für die beinhalteten Begriffe: „volatility“ („Volatilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“), die eine sich schnell ändernde Geschäftswelt und damit herausfordernde Bedingungen für Unternehmen beschreiben. Soweit nichts Neues. Es lässt sich aus VUCA jedoch auch eine Strategie für Unternehmen ableiten, die zeigt, wie es möglich ist, in der VUCA-Welt miteinander zu arbeiten und zu führen. Die Autoren Martin A. Ciesielski und Thomas Schutz geben dazu einen tieferen Einblick in Ihrem Buch Digitale Führung (nicht nur) in Krisenzeiten.
Was bedeutet Digitale Führung?
Das heißt: Digitale Führung bedeutet nicht nur, dass der/die Führende eine reine, digitale Kompetenz besitzt. Sie basiert, wie jede Art guter Führung, auf dem Prinzip des Vertrauens, Zuhörens und Lernens. Listen, learn, THEN lead.
Ob nun Baby Boomer, Generation X, Y, Z oder zukünftig: Generation α, je nach Unternehmensgröße und Standort kann das Personal die unterschiedlichsten Generationen und Kulturen umfassen – jeweils ausgestattet mit einer unterschiedlichen IT-Affinität. Das erste Ziel ist hier, den Mitarbeiter:innen die Angst vor Digitalisierung und Veränderungen zu nehmen und eine gemeinsame Kommunikations- und Arbeitsbasis zu finden.
Die VUCA Welt so komplex ist, dass man nie auf alles vorbereitet sein kann. Das haben wir im letzten Jahr mit dem Einbruch von Corona gemerkt. Doch es ist auch nicht das Ziel, auf alles vorbereitet zu sein. Ziel ist es, auf alles reagieren zu können. Improvisation als Reaktion auf immer komplexer werdende Probleme gehört zu einer neuen Strategie im Arbeitsalltag dazu. Das fällt nicht immer leicht. Deshalb ist es auch in Bezug auf Führung wichtig, den Mitarbeiter:innen Sicherheit zu geben. Sicherheit, damit sie sich trauen, neue Ideen vorzuschlagen, auszuprobieren, auch mal Fehler zu machen.
Die wichtigsten Voraussetzungen von Führungskräften für eine gute digitale Arbeitsbasis
Der wohl wichtigste Aspekt ist das gegenseitige Vertrauen. Hier gilt es, eine gute Lösung zu finden zwischen dem, was die Führungskraft an Kontrolle braucht und dem, was für die Mitarbeitenden zumutbar ist.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Vertrauensarbeitszeit. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter:innen, die bislang in einem strikt geregelten Zeiterfassungssystem arbeiteten – und dieses aus unterschiedlichsten Gründen schätzten – dürfte es etwas schwerer fallen, sich an eine Vertrauensarbeitszeit zu gewöhnen.
Die Bedeutung von Vertrauen und Kontrolle in der Digitalen Führung
Ohne Stechuhr, Überwachung der Bildschirmarbeitszeit – kann ich meinen Mitarbeiter:innen genug vertrauen, dass sie ihren Teil des Arbeitsvertrages einhalten? Das muss grundlegend geklärt sein. Denn die explizite Basis des Beschäftigungsverhältnisses ist der Arbeitsvertrag. Implizit muss dieser in der digitalen Arbeit definiert werden. Es ist ein Geben und Nehmen.
Wenn ich als Führungskraft die ganz individuellen Bedürfnisse meines/meiner Mitarbeiter:in respektiere, zum Beispiel wenn er/sie während der „normalen Arbeitszeit“ etwas Privates zu erledigen hat, was bekomme ich als Führungskraft dann zurück? Neben den üblichen früheren Managementaufgaben muss der/die Führende die Wertschöpfung im Blick behalten.
In diesem Zusammenhang ist besonders wichtig, dass Klarheit und Transparenz zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft herrscht und auch Unklarheiten schnell und direkt angesprochen werden.
Ein Bespiel dafür: Der/die Teamleiter:in versucht zwei Mal, ein Teammitglied im Homeoffice telefonisch zu erreichen. Beide Male geht niemand ans Telefon. Da entsteht schnell das Bild im Kopf, dass private Angelegenheiten über berufliche Verpflichtungen gestellt werden. Solche Situationen sind für Führungskräfte nicht einfach. Sobald das Vertrauen einmal weg ist, kommt es zu einer kritischen Situation im Arbeitsverhältnis. Deshalb: Klarheit und Transparenz – be direct! Wenn es Diskrepanzen gibt, dann sollten diese unverzüglich von der Führungskraft angesprochen werden.
Digitale Befähigung aller Mitarbeiter:innen
Das Wertvolle und Wertschöpfende, was durch ein gemeinsames Arbeiten vor Ort im Büro entsteht, sind Dialoge untereinander. Damit diese auch über eine Form der Remote Arbeit entstehen können, müssen Führungskräfte für eine digitale Anwendungs-Basis sorgen. Das heißt, nur wenn alle Mitarbeiter:innen kooperierend mit den verwendeten Tools auf einer Arbeitsebene sind, können diese Dialoge auch digital stattfinden.
Gelebte Unternehmenskultur
Gleichzeitig darf keinesfalls die Unternehmenskultur unter einer Digitalisierung leiden. Auf Veränderungen sollte stets sensibel geachtet werden. Wird die Kultur positiv beeinflusst oder negativ und was bedeutet das? Alle Prozesse müssen von der Führungskraft stetig und empathisch betrachtet werden – gehen Informationen verloren? Gibt es kulturelle Aspekte, die vernachlässigt werden? Einfach gesagt: Hinschauen und reagieren!
Nur gemeinsam kann die Arbeits- und Firmenkultur entwickelt werden, in der das Arbeiten digital möglich und effizient ist. Dieses System ergibt sich nicht einfach von selbst. Sowohl die Mitarbeitenden als auch die Führungskraft müssen auf diese Art und Weise arbeiten wollen und dabei die Zusammenarbeit aller im Blick behalten. Was braucht jede/r Einzelne vom anderen und wie kann dies kommuniziert werden?
Wo stecken die Risiken?
Die größten Risiken, die durch mangelnde digitale Führungskompetenz entstehen können, sind Informationsverlust, Kulturverlust und Vertrauensverlust. Wie wir mit diesen Risiken als Team umgehen, verraten wir im nächsten Artikel.
Bildquelle: Alexandra Koch
